蝦 P 大戰倒一片，只它營收淨利率雙升

(關鍵字：電商)

攤開 2018 上半年上市櫃電商的成績單。台灣 B2C 五大電商之一，創業家兄弟營收較去年同期成長 42.3%、稅後淨利成長 176% 創新高。淨利率由去年 0.4% 成長為 1.3%；成為唯一營收、稅後淨利與淨利率都成長的電商。

嚴格說起來，創業家兄弟上半年績效，一半是賭對了市場變化方向，另一半，則要歸功資源配置精準的執行力。

「蝦皮購物的出現，是台灣電子商務市場的轉捩點。」創業家兄弟董事長暨執行長郭書齊表示。

去年，來自新加坡的電子商務平台蝦皮購物挾著國際市場資金優勢，大打補貼價格戰，積極切入行動購物市場。台灣本土電商指標網家集團（PChome）為保江山跟進補貼，2017 年稅後淨利大幅下降，年減幅達 95%。而即使今年戰火稍歇，網家今年上半年淨利率由 2.83% 降為 -8.84%，稅後虧損達 7 億 9,500 萬元。

另一家電商龍頭富邦媒體科技（momo），儘管今年上半年稅後淨利 7 億 2,600 萬元，較去年同期成長 10%，但淨利率 3.64%，較去年 4.46% 下滑。如果扣除高達 1 億 6 千萬元的稅務優惠，獲利成長瓶頸也已經浮現。而兩家電商的獲利動能下滑，與大幅增加行銷投入，但回報卻不如預期直接相關。

資源比不過龍頭
拚價格，經營效率決勝

在蝦皮進入台灣之前，線上電子商務平台的商業模式，跟線下實體零售通路沒有太大差異。平台業者向供應商下單，直接加上 15%~20% 利潤，當作給消費者的終端售價。線上百貨零售也好，中小型電商也好，也都有生存空間。

但在蝦皮購物掀起電商價格大戰後，消費者價格敏感提高，造成實體通路溢價空間下降，市占率被電商搶奪更明顯，台灣零售市場進入了《十倍速時代》作者安迪‧葛洛夫（Andy Grove）描述的策略轉折點（strategic inflection Points）。

為了提供足夠讓消費者心動的價格，電商平台經營效率變成為了決勝關鍵。

如果將時間回推到 2012 年，也就是創業家兄弟設立的第一年。

當時對於電子商務未來市場趨勢的看法，分歧為「物流優先 vs. 價格優先」兩大方向。主張物流優先的業者，看到消費者對於貨物遞送時間延遲不滿，為提高下單率，投入大筆資金自建倉儲，改善物流，像是 PChome 在 2007 年推出 24 小時送貨到家，奠定了市場優勢地位；另一邊，像創業家兄弟這樣的後進者，當時郭書齊的判斷是，要做物流，必須投入大筆資金，這對新創業者來說，並不是聰明選擇。

「創業第一天，我們就決定價格取勝。」郭書齊表示，價格取勝是他與其他三位共同創辦人郭家齊、廖家欣、吳佩雯共同的策略決定。

兩大理由：第一、「人家做十年了，我打不贏」，做物流自建倉儲，經營模式會往重資產移動，沒有資本優勢打不了；第二、2012 年，電商物流與金流環境改變，行動購物趨勢浮現。郭書齊創業團隊認為，價格才是未來驅動消費的關鍵。

他們決定將創業初期有限的資源，往「讓消費者得到更便宜的商品」集中。

然而，即使是創業 6 年後的今天，創業家兄弟銷售品項僅約 7 千項，與大型平台動輒百萬品項無法相較。照理說，面對供應商的議價能力應該較弱。但創業家兄弟單一品項終端售價卻能做到只有對手的 8 折到 9 折。怎麼辦到的？

關鍵就在於數據力。「我們每 100 筆訂單，其中有 80 筆是第二次回購」，郭書齊表示。而一般電商回購率如果到達二成到三成，就算不錯了。

回購率要高，首先必須做到讓平台有限的流量，有效導回有限的品項，單一品項銷售量，才有機會超過對手。

檢視創業家兄弟推銷費用率，除了 2013 年占營收 34%，其餘僅 11% 至 14%，與其他業者相比並不算高。

重複庶務交給機器
能創造價值的工作才交給人

「但靠著數據分析，我們除了不知道消費者的臉孔長什麼樣，其他都可以知道，而且了解得更深。」郭書齊自豪表示。

「重複、又不能創造價值的工作就交給機器；只有能創造價值的才交給人。」郭書齊說。例如，商品排序，人不可能做得比機器好，所以早年在許多電商仍靠人工時，他們就決定要靠數據決策，發展客製化廣告與個人化頁面商品排序；今年 3 月正式成立資料分析團隊，運用人工智慧，即使消費者不登記會員、不透露身分，自動化的數據可以依據關連性規則演算，判斷出利用不同載具的消費者是不是同一個人，視其偏好什麼，給出的廣告與推薦更為精準，這半年，點擊率成長 1 倍，轉換率提高兩成。

但另一方面，在許多電商將客戶交由機器自動應答時，創業家兄弟仍然堅持保有客服團隊。「因為這是直接觸碰消費者情感的關鍵環節，機器表現不會比人好」 ，郭書齊表示。

接受失敗，錯就改
網站績效不如預期，馬上砍

現在的成績，並不表示創業家兄弟成立迄今一帆風順。

「失敗是家常便飯，從創業到今天，我們成立超過 20 個品牌網站，活下來的只有 4 個。」郭書齊說，接受失敗、錯了就改，是創業家兄弟的企業文化。6 年之間，最後活下來的，只有 B2C 垂直電商品牌生活市集、好吃市集、3C 市集及子公司 B2B2C 松果購物。

而砍掉的品牌網站，有的是因為點擊率不如預期，在發現賺不回行銷廣告投入，正視事實壯士斷腕；也有像是寵物用品網站，數據顯示消費者重視品牌價值遠勝於價格，與既有事業經營邏輯不同，最後也被砍掉。

創業家兄弟習慣打速度戰，一個品牌網站，3 週內就能從無到有，但若數據顯示績效不如原來預期，馬上可以下架。

在台灣的競爭環境下觀察創業家兄弟，身為市場後進者，經濟規模又不具優勢，因此資源投入更為策略聚焦，講求獲利與成長的平衡。

創業家兄弟的股東之一，之初創投（AppWorks）創始合夥人林之晨觀察到創業家兄弟特別之處，「一般台灣平台型電商新創公司，成長再快，跨越 10 億元營收門檻要 3~4 年，而且往往要 6~8 年的虧損、燒錢，才能開始獲利；然而創業家兄弟 2012 年 5 月創立，2014 年營業額就突破 14 億元，且開始賺錢了。」

資誠會計師事務所所長周建宏剖析，台灣投資人十分重視數位新創的策略方向最終是否落實，「你有一套打仗的理論，如果你的策略很清楚，投資人也埋單，那就這樣夠啦，因為成功機率就在於創辦人主張的理論最後是否能落實。」

「我每天還是非常非常擔心，我們的隔天、我們的未來。」郭書齊表示，「數位競爭，就像是打野戰，作戰目標方向不變，但打法要很有彈性。」

但是如果與第一次創業，打造「地圖日記」的經驗相比；郭書齊表示，整個團隊都比第一次創業更清楚自己在做些什麼、為什麼這麼做。

有機會進入創業家兄弟在台北市南港科學園區辦公室的訪客，映入眼中的，首先是門口右側一個螢幕，依據下單的地理位置不斷跳出最新訂單資訊，累積銷售金額則在螢幕下方每分每秒更新滾動，人們很容易就能感受到這家中小型電商的戰鬥文化。

即使是在紅海競爭的商場，即使是看似籌碼不多的市場後進者，要打勝仗，永遠不會只有一種戰法。

（作者：李郁怡；本文由《商業周刊》授權轉載）