電商,團隊
《做對決斷！》指出，優秀的團隊成員能矯正錯誤的決斷，差勁的團隊成員卻會把漂亮的決策搞得一團糟。決策，不是一個人的事，行動也不是，如何找到一群對的人將決策化為行動，更是決策能否成功的關鍵要素之一。
找對人是個世紀難題，就連奇異（GE）前執行長傑克．威爾許（Jack Welch）交棒給下一任接班人傑弗瑞．伊梅特（Jeffrey Immelt）也不甚順利。
當時威爾許曾同時告知三位員工擁有接班資格，再最後選定伊梅特接班後，另兩位候選人都離開奇異。伊梅特也在上位 16 年後，因為奇異業績直落而黯然下台。
領導者要妥當分配資源，協助團隊完成任務
《攻擊者優勢》作者夏藍（Ram Charan）將執行決策的人稱為「節點」，當各個節點都發揮功能、有效連結，才會出現正面結果。一個團隊中有哪些「節點」，要視你的決策過程，需要那些專業人才。例如，企業想「打造品牌線上線下金流、消費體驗一致的通路」，那節點就必須加入工程師、電商與實體通路的部門主管、行銷主管等等。
在這個團隊裡，最重要的是最後下決定的人，也就是在執行過程中為成敗負責的「節點領導者」。要坐上這個位置，夏藍認為，該人選得符合以下 3 個標準：
1. 以團體利益優先
執行決策時，你是優先考量個人利益還是組織發展？心態上的不同，會影響執行的順暢與精準度。研華科技總經理何春盛曾說，經理人必須管理自己的 ego（自我），判別做這件事到底是對你個人，還是對公司、對社會有利，「如果只是對個人，很難長久，而且所有人都會知道。」
2. 擁有強大的社交網絡
這裡的社交，不是指在應酬中拿著雞尾酒到處找人攀談，而是能否看見問題，主動尋找外部資源、分析衝突看法，並且帶領團隊完成任務。在執行決策的過程裡，當團隊面對挑戰時，很容易充滿疑惑，領導者更需要參酌廣泛的意見。
3. 領導專業人才的能力
找人進來團隊不難，但要讓這群人發揮自己的能力，知道把他們放在哪裡、該對誰報告，如何讓他們的專業與關鍵決策結合，就是領導者的「專門知識」。
舉例來說，若團隊裡有技術專家，一般都是直接向技術部門主管匯報，但如果你的目標強烈需要技術配合，這時應要安排技術專家與執行長或做決定的人匯報，讓他們可以直接影響關鍵決策。
夏藍舉例，Nike 前幾年將演算法納入決策參考，就請將預測分析小組直接向總裁報告，而不是向資訊部門的主管。
用溝通移除決策阻力，安撫內外不安與疑惑
團隊組織完畢，接下來就是考驗執行力時刻。要如何讓整個團隊能快速上軌道？答案很老套：不斷溝通。
溝通包含「團隊內部要加強溝通」，還有透過溝通，剷除外部可能會對新決策產生障礙的因子。2004 年，美國電信業者威訊通信（Verizon Communications）前執行長伊凡．斯登柏格（Ivan Seidenberg）決定要花 10 年共 230 億美元，將消費者家中的銅線網路換成光纖，以應付未來行動上網的需求。
董事會對這個耗資甚鉅的決策存疑，因為行動上網當時發展不明朗。斯登柏格不斷在董事會議上分享法規進程、競爭對手動態、科技發展與消費者意見，最終贏得董事會支持。競爭對手 AT&T 雖然在不久後也隨之跟進，但仍舊落後威訊通訊一步。
團隊管理 3 方法，提升組織戰力
一旦確定公司要走的路，就要設定長、短期目標與執行方式。為了好讓團隊行動調度更方便、又能管理團隊工作進度，你可從以下 3 個方向做起：
1. 彈性調整
新決策時常有變動，因此在預算、時程、達成目標上都很難精準判斷，你必須讓團隊在這些事情上有調整空間。例如每周確認執行目標是否需要修正。
2. 雙軌進行
在執行短期目標的同時，你必須也同步考量目前的營運狀況，以利兩方都能夠順利進行，讓團隊不會因為短期目標犧牲長期的營運獲利。
3. 即時評估
定期檢視團隊工作，了解成員是否遇到困難，你能提供什麼協助。例如，每天早上都會確認團隊成員有無困難、進度如何，不讓行動脫離軌道太遠。
