高雄酷熱的午後，東台精機董事長特助嚴璐一身俐落套裝、踩著三吋高跟鞋，彷彿精品業工作的摩登女子，闖進工具機台滿布的黑手工作間。 「要不要來杯茶、咖啡，還是啤酒？」她露出燦爛的笑容問道。
三十三歲的嚴璐，擁有美國西北大學行銷碩士。嚴璐的家族是東台精機的大股東，東台精機董事長嚴瑞雄是她叔叔。
四年前，她回到東台。 「像是一種召喚、一種默契，知道自己最後總是要回來，」雙子座的嚴璐反應快、說話速度更快。
嚴璐跟家人一直有個默契，三十歲以前要在外磨練。
因此，從美國回台後，在聯合利華擔任兩年的儲備幹部，二○一○年更前往日本慶應大學研修日文。
直到日本三一一大震，家人把二十九歲的嚴璐找了回來。 改革就像「外星人入侵」 剛到東台，受外商訓練的嚴璐發現，公司竟然沒有專責的人資部門。
「你能相信嗎？當時七百人、規模七、八十億的企業，竟然沒有人資部，所謂人資僅是幫他們算薪水，」她一臉不可思議。 缺少人資部門，不僅做不到有效的人力統整，更不用談績效考核等人力管理。 東台的規模從嚴瑞雄剛接手時的四億到如今九十億，正邁向以自有品牌走向國際的階段。但嚴瑞雄焦急地感受到，僵化的公司體制需要翻新。年輕一輩的嚴璐，擔起讓老公司變臉的任務。
「制度和氣氛不趕快變，我們留不住年輕新人，」一直笑臉的嚴璐嚴肅起來。
她以在美國和在外商學到的行銷管理等知識，在公司推動「三R」，即HR（人資）、IR（投資人關係）、PR（公關）。組織六人人資部和年輕的行銷團隊，更新公司死板的型錄、年報，打造新門面。 最棘手的，就是過去沒有績效考核，長年形成大鍋飯文化，年輕員工看不見明確的方向，沒有發揮的舞台。她花錢引進企業考核制度，要主管訂出明確的年度目標。
但在老公司中，做體制變革，談何容易。
有些跟著嚴瑞雄一路打拚的主管，年資甚至比她的年紀還大，看嚴璐改變行之有年的體制，就像看到「外星人入侵」。 有人批評她是大小姐，不知人間疾苦，有人冷眼旁觀看好戲。敏感的嚴璐都知道，但心裡受傷也只能偶爾和去年進東台、從小一起長大的堂妹嚴琳（嚴瑞雄女兒）訴苦。
海豚牌 滾刷
「剛來的時候，我就像一隻小老鼠，不斷在撞牆，」嚴璐苦笑。 但她很努力和員工們搏感情。像導入人資專案，六十多名員工開完目標管理會議，全收到一張明信片，是嚴璐抽空一張一張親手寫，謝謝來參加的同仁。 低姿態 為世代「搭橋」
不只如此，嚴璐想搭橋，拉近董事長和年輕員工的距離。她帶著嚴琳，兩個年輕女生開闢了「與董事長有約」。 過去，嚴瑞雄的技術人性格，嚴肅、不苟言笑，年輕員工很難貼近他。有了這項活動，讓想多了解員工的嚴瑞雄，找到機會跟一百多名年輕設計、技術員工聊他們在東台的學習，直接給他們指導。 員工開始感受到變化。 「年輕員工慢慢有舞台，有和上層溝通的管道和機會，」東台精機機加部副課長林文旺坦言。 來東台十年、三十五歲的林文旺，正帶著一批年輕員工負責東台新廠的設計、採購業務規劃。
「很有內部創業的感覺，她（嚴璐）希望我們不要侷限於舊有的制度，把新的規劃出來，當作自己的事業去拚，比較有成就感，」站在大太陽下，黝黑的林文旺笑著說。 東台訂出在二○二○年要從目前全球工具機四十名，攀升到二十名。點子多的嚴璐，對內努力搭橋；對外，她也常常董事長一通電話，就拿著行囊飛往國外和客戶碰面，十分拚命。 同仁常揶揄她，「回自家投資的公司不是更輕鬆。」
她西北大學的同學，不是在大金融集團、就是在矽谷Goolge這類大公司上班。
問愛漂亮的她，待在被外界稱為黑手、土土的工具機業，不後悔？
或許從小在金屬貿易、工具機廠長大，她有不一樣的使命感，「大股東的身分要做的是細水長流，是要跑全馬，不是只衝一百公尺，」嚴璐很清楚推動的改變，不能貪快，而要扎根。 嚴璐真正的心願是，讓員工和董事長有著緊密情感的老公司變得更好，讓台灣製造的價值被更多人看見。 身為大股東第二代的她，承擔這個責任，要努力為東台、為黑手產業，注入新色彩。
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